Es war etwa Ende 2017, als Daniel Gulati, Partner bei Comcast Ventures, einen Satz sagte, der bis heute oft zitiert wird: "CAC is the new rent". Der Investor hatte damals schon erkannt, dass die massiv steigenden Kosten von Online-Werbung auf Facebook, Instagram oder Google die Ursprungsidee von D2C-Brands kassierte, sich den "Middleman" Einzelhandel zu sparen, Kunden stattdessen mit Preisvorteilen über den eigenen Online-Shop zu bedienen und direkter mit ihnen (und ihren Daten) zu arbeiten. Ende 2017, so wollte Gulati mit seinem Satz sagen, war es zumindest finanziell gesehen in den USA fast egal, ob Marken im Handel nach Kunden suchen oder im Web: Die Kosten für beide Kanäle hatten sich mehr oder weniger angeglichen.

Einen entscheidenden Unterschied zu heute gab es allerdings: Die Wachstumsraten im E-Commerce kannten nur eine Richtung - und zwar nach oben - und die D2C-Brands profitierten vom allgemeinen Wachstumstrend. Inzwischen allerdings, nach den Ausnahmejahren der Pandemie und am Anfang der großen Inflation durch den Krieg in der Ukraine, steht der Markt vor einer historischen Zäsur. Der Salesforce-Shopping-Index konstatiert für das erste Quartal 2022 zum ersten Mal seit neun Jahren sinkende Umsätze im Vergleich zum Vorjahreszeitraum. Weltweit liegt das Minus bei drei, in Deutschland sogar bei 15 Prozent. Neben den rückläufigen E-Commerce-Umsätzen gibt es noch ein weiteres schlagkräftiges Argument für den totgesagten stationären Handel: Selbst in Südkorea, dem Land mit dem höchsten Online-Anteil am Einzelhandelsumsatz weltweit, werden noch 74,1 Prozent der Umsätze, also drei von vier Euro, Dollar oder Pfund, im stationären Handel getätigt.

Ein drittes Ärgernis für das D2C-Geschäft ist: Die Konkurrenz im Web ist Post-Corona so groß wie nie, was Werbung nicht nur teurer macht, sondern es Brands auch erschwert, überhaupt noch bei ihren Zielgruppen auf Gehör zu stoßen. Denn die meisten Internet-Nutzer stumpfen gegenüber Werbung im digitalen Raum immer weiter ab und sind es leid, sich von noch mehr Anbietern und noch mehr Influencern noch mehr Produkte anbieten zu lassen, die sich in ihren vermeintlichen USPs und Storys maximal noch in Nuancen unterscheiden. Auch auf Google ist kein Verlass mehr. Wie die Marketing-Agentur Merkle konstatiert, fielen die organischen Visits auf die Websites von Händlern und Konsumgüterherstellern in den USA im vierten Quartal 2021 gegenüber dem Vorjahr um 14 Prozent.

Der stationäre Handel ist tot für stationäre Händler, lang lebe der stationäre Handel für D2C-Brands

Wir fassen zusammen: Die Kosten für die Neukundenakquise im Web haben sich zwischen 2019 und 2021 für nicht wenige D2C-Brands verdrei- bis vervierfacht. Internet-Nutzer sind werbemüde. Das Wachstum im E-Commerce ist erstmals seit neun Jahren rückläufig. Da wirkt ein auf den ersten Blick absurd anmutender Trend bei genauerem Hinsehen gar nicht mehr so absurd: Während klassische stationäre Händler Läden schließen oder ihre stationären Flächen reduzieren, machen Digital Native Brands, die in ihren Gründungs-Pitchdecks über den klassischen Handel noch verächtlich die Nase rümpften, in großem Stil Filialen auf oder versuchen sich ab einer bestimmten Unternehmensgröße auch im Wholesale.

Exemplarisch ist dies an dem D2C-Vorzeigeunternehmen Allbirds zu sehen. Nach dem Launch eroberte der Sneaker-Hersteller erst die Herzen nachhaltig ambitionierter Tekkies im Silicon Valley und dann die Herzen der Investoren nahezu im Sturm. Doch für das von ihnen geforderte Wachstum wurde das World Wide Web schnell zu klein. Also wurden weltweit bis dato 35 eigene Markenstores eröffnet, weitere sollen folgen. Die spielen bislang zwar nur 20 Prozent des Umsatzes ein. Doch das Zusammenspiel der Kanäle, so meldet das Unternehmen, bringt Bestandskunden dazu, 1,5 Mal mehr Geld bei der Brand auszugeben als ein Kunde, der nur einen Kanal nutzt. Und während Allbirds in Summe noch Verluste schreibt, liegen die Ebitda-Margen für die stationären Läden dem eigenen Bekunden zufolge zwischen 20 und 25 Prozent. Doch weil noch so viele eigene Stores nicht die Reichweite bringen können, die viele große Handelsketten gemeinsam aufbieten, schlug Allbirds-Co-CEO Joey Zwillinger im Februar 2022 das nächste Kapitel im Handbuch "So generiert man Wachstum" auf: Er kündigte an, "wirklich langsam und methodisch" auch in den Großhandel einsteigen zu wollen, um die eigene Markenbekanntheit zu steigern. Schließlich ist jeder Passant, der in einem Ladenregal oder Schaufenster ein Paar Allbirds sieht, methodisch gesehen eine Page Impression.

Ladenmieten sind nach Corona so günstig wie nie

Und diese Page Impression gibt es zumindest im eigenen Laden vergleichsweise günstig, denn anders als die Kosten im Online-Marketing sind die Mieten für stationäre Ladenlokale durch den Shutdown und das daraus resultierende Händlersterben drastisch eingebrochen. Laut "Gewerbe-Preisspiegel 2021/22" des Immobilienverbands IVD sind vor allem in deutschen Großstädten kleine Flächen in 1A-Lagen so günstig zu haben wie schon lange nicht mehr. So sieht der Verband in München einen Mietpreisrückgang von 26,8 Prozent, gefolgt von Stuttgart mit minus 20,3 Prozent. Im Schnitt gingen die Handelsmieten in Großstädten um rund 11 Prozent zurück. Hinzu kommt: Die Page Impression ist nicht nur vergleichsweise günstig, sie konvertiert auch besser. Laut ModCloth-Gründer Matt Caness liegt die durchschnittliche Konversionsrate in einem stationären Modeladen mit 30 Prozent ein Zehnfaches über der im Online-Shop.

Heißt es jetzt also umgekehrt "Rent is the new CAC", wie der Shopsoftware-Anbieter Shopify Mitte April in einem Blog-Post titelte? Eine spannende Rechnung machte dazu jüngst das "Wall Street Journal" auf, wenn auch nicht für D2C-Brands, sondern für stationäre und Online-Zoofachmärkte im Vergleich. Demzufolge sind die Kundenakquisekosten des Online-Händlers Chewy zwischen 2019 und 2021 von 148 auf 424 US-Dollar gestiegen, während der vornehmlich stationär aktive Konkurrent Petco seine CACs von 170 US-Dollar 2019 auf 60 US-Dollar im vergangenen Jahr senkte. Durch das dichte Filialnetz kann Petco eigenen Angaben zufolge seinen Kunden auch deutlich günstiger und schneller Same-Day-Delivery anbieten als die Online-Konkurrenz.

Stationäre Läden pushen messbar die Online-Umsätze

Warby-Parker-Co-CEO Dave Gilboa hat seine eigene "Rent is the new CAC"-Rechnung aufgestellt. Mit jedem stationären Laden, den das Unternehmen eröffnet, so sagt er, steigen in der Region im ersten Jahr nach dem Launch die Umsätze im Webshop im Schnitt um über 250 Prozent. Dass die stationären Läden dabei auch noch eine Marge von durchschnittlich 35 Prozent erzielen, ist da fast schon ein unwichtiger Nebenaspekt.

Dennis Schmoltzi, Co-Founder von Emma - The Sleep Company, sieht seine Offline-Aktivitäten vor allem pragmatisch. "Im Endeffekt haben wir ein Produkt. Und bestimmten Zielgruppen hilft es bis heute, dass man es anfassen kann", sagte er im Interview mit Internetworld.de "Natürlich gibt es eine wachsende Zielgruppe von Online-Käufern: In UK ist es jeder zweite, in Deutschland jeder vierte. Aber es gibt eben auch die Zielgruppe, die gerne in den Handel geht und das Produkt erlebt." Der physikalische Touchpoint sei Teil der Customer Journey. "Wir sehen Kunden, die erst unseren TV-Spot sehen, dann auf die Website gehen, den Filialfinder verwenden, das Produkt im Laden testen und es dann auf Amazon kaufen. Es gilt, immer da zu sein, wo der Kunde ist. Und in dieser Logik arbeiten wir mit Händlern in ganz Europa zusammen."

Service plus Produkt sichert den Kundenkontakt im Wholesale

Doch verliert man gerade im Wholesale nicht das, was nun wirklich das größte Pfund im D2C-Geschäft ist? Den direkten Kontakt zum Kunden und seinen Daten? Nein, wenn man als Brand nicht nur ein Produkt verkauft, sondern wie Playbrush-Gründer Paul Varga ein Ökosystem für Zahnhygiene. Nach den ersten Entwicklungsschritten als Direct Brand für smarte Kinderzahnbürsten sind die Produkte von Playbrush inzwischen auch im stationären Handel präsent, unter anderem bei Media Markt. Rund 40 Prozent des Gesamtumsatzes erwirtschaftete das Start-up im März 2021 über stationären Retail. "Der Handel hat natürlich seine Tücken, weil Media Markt nicht dm ist und dm nicht der Lebensmitteleinzelhandel. Aber er ist zum Markenaufbau gut, weil man viel in die Breite kommt", sagt Varga.

Den Kundenkontakt hält das Unternehmen auch dann, wenn der Erstkontakt über Handelspartner zustande kam. "Wenn der Kunde seine smarte Zahnbürste einschaltet, kann er auf unser sicheres Ökosystem vertrauen. Kunden erhalten via App Feedback zum Putzverhalten und können ihre Mundhygiene über persönliche Empfehlungen und Statistiken gezielt verbessern", so Varga. Parallel dazu hält auch der Customer Support sein Ohr ganz nah am Kunden. Auf Basis der quantitativen anonymisierten Zahnputzdaten, die über das smarte Ökosystem generiert werden, und dem qualitativen Feedback der Hotline-Mitarbeiter entwickelt das Playbrush-Team neue Software - und das komplett inhouse. "Und dann gehen wir raus zu unseren Kunden und bilden Fokusgruppen und machen Interviews", schildert Varga den Prozess. "Und dann entwickeln wir das Produkt weiter."

Filiallogistik ist nicht trivial und kostspielig

Wird der stationäre Handel für Digital-First-Brands also jetzt zum Ort, wo es Milch und Honig regnet? Nicht unbedingt. Denn der Haken an der Geschichte ist: D2C-Brands haben im Idealfall ihre Prozesse dahingehend optimiert, dass sie Ware in großen Stückzahlen als Einzelpakete an Zigtausende von Kunden schicken. Sie wurden auf der grünen Wiese aber nicht dafür geplant (und finanziert), ein Filialnetz mit Warenbeständen zu unterhalten. Nicht wenige Digital-First-Unternehmen greifen daher zu einem Trick: Sie nutzen die Filiale als Showroom, der keine Ware vorrätig hat. Ist der stationäre Kunde zum Kauf entschlossen, wird er wie die Online-Kunden auch aus dem Zentrallager beliefert.

Noch komplexer als eigene Läden mit eigenen Beständen ist der Schritt in den Großhandel. Hier sind ein enormer zeitlicher Vorlauf von mindestens einem halben bis einem Jahr und eine gewisse Unternehmensgröße von mindestens fünf bis zehn Millionen Euro Jahresumsatz notwendig, um intern die dafür notwendigen Strukturen aufzubauen. Zwar ersparen es Großhandelsmarktplätze wie Faire oder Anchorstore den Gründern inzwischen, im Rahmen einer Tour de Force die Einkäufer der gewünschten Handelspartner persönlich zu überzeugen, indem sie digitale Brücken zu Einzelhändlern weltweit bauen. Und auch Retail-as-a-Service-Plattformen wie VAUND aus Hannover helfen D2C-Brands vergleichsweise risikolos dabei, erste stationäre Ladenluft zu schnuppern.

Doch zeigen Beispiele bis dato unbekannter D2C-Brands, die über die Vox-Sendung DHDL in Regalen großer Handelsketten wie Galeria Karstadt Kaufhof platziert wurden, was passiert, wenn einem Markenbekanntheit und Größe fehlt, um sich neben der Konkurrenz im Regal zu behaupten. Die mit viel Herzblut aufgebaute Marke mutiert zum Ladenhüter und wird irgendwann auf dem Grabbeltisch vor der Kasse mit 50 Prozent Rabatt verramscht. Da hilft dann auch kein Storytelling mehr. Höchstens noch ein Influencer. Doch der ist teuer.