Seit seiner Gründung vor über fünf Jahren ist die D2C-Brand Duschbrocken aus eigener Tasche gewachsen und war Monat für Monat cashflow-positiv. Mit ihrem Bootstrapping-Ansatz können sich die Gründer vielleicht nicht so viel leisten wie die Konkurrenz – unter anderem im Marketing. Dafür muss aber auch niemand die eigene Strategie vor den Investoren rechtfertigen. Mitgründer Johannes Lutz erzählt, warum er es bislang nicht bereut hat, auf Bootstrapping zu setzen.

Kannst du noch einmal erzählen, wie das mit den Duschblöcken angefangen hat?

Johannes Lutz: Wir haben für 2017 eine Weltreise geplant und versucht, möglichst platzoptimiert zu packen. Wir hatten Mikrofaserhandtücher, die platzsparend sind und Packwürfel, damit man besser an seine Sachen rankommt. Aber die großen Shampoo- und Duschgelflaschen sind mega schwer, weil man einen halben Liter Wasser mit sich herumträgt. Sie nehmen unnötig viel Platz weg, man kann sie nicht mit ins Flugzeug nehmen und auslaufen können sie auch. Da haben wir uns gedacht, da muss es doch was Besseres geben. Und als wir Ende 2017 zurückkamen, haben wir angefangen zu recherchieren, dann haben wir ein halbes Jahr getüftelt und geplant. Und das ging alles, weil die Lebenshaltungskosten nach einer Weltreise niedrig sind und wir wieder in unsere Kinderzimmer gezogen sind.

Wie hoch waren die Anfangsinvestitionen?

Johannes: Wir haben bis zum Start etwa 10.000 Euro aus eigener Tasche in die Idee investiert und dann alles auf den Start einer Crowdfunding-Kampagne vorbereitet. Wir hatten eine Landingpage vorbereitet und E-Mail-Adressen von Interessenten für die Crowdfunding-Kampagne gesammelt. Unser Ziel war es, 5.000 Euro zu sammeln. 

Das ist aber bescheiden!

Johannes: Ja, aber auch typisch für Bootstrapping. Wir versuchen immer, das Risiko nach unten zu minimieren. Der Hockeystick oder der Customer Lifetime Value, mit denen gerne die Profitabilität in ferner Zukunft berechnet wird, sind Zeit- und Planungshorizonte, die wir nicht haben. Wir sagen ganz klar: Wie können wir sicherstellen, dass das nicht scheitert?

Gab es keine andere Möglichkeit als Crowdfunding, um an 5.000 Euro zu kommen

Johannes: Doch, aber Crowdfunding hat uns vieles erleichtert. Wir mussten nicht im ersten halben Jahr einen Onlineshop aufbauen, mit Zahlungsdienstleistern sprechen und uns in viele Themen auf einmal einarbeiten, sondern konnten uns wirklich auf die Produktentwicklung konzentrieren und Leute auf uns aufmerksam machen. Gleichzeitig gab uns das Crowdfunding auch einen verbindlichen Starttermin. Das ist eine weitere Motivation.

Habt ihr die 5.000 Euro erreicht?

Johannes: Ja, schon nach einer Stunde. Am Ende waren wir bei 50.000 Euro. Das Ende der Crowdfunding-Kampagne war dann auch der erste Monat des Duschbrockens. Und seitdem ist der Duschbrocken cashflow-positiv und auch profitabel. Das war auch immer unser Ziel für die ersten zwei Jahre: Jeder Monat muss cashflow-positiv sein. Wir haben alle Investitionen in ganz kleinen Zeiteinheiten betrachtet und uns gesagt: Das Ganze muss sich selbst tragen. Wir können uns nichts erlauben, womit wir nicht langfristig weitermachen können.

Welche Investitionen mussten getätigt werden?

Johannes: Der Umzug in das nächstgrößere Büro war immer so ein Thema. Man hätte sich sicherlich viel Stress ersparen können, wenn man gleich nach dem ersten Proof of Concept ein 500 Quadratmeter großes Büro mit Lager angemietet hätte, in das man dann langsam hineingewachsen wäre. Aber "reinwachsen", zum Beispiel auch in eine Bewertung, ist aus meiner Sicht ein heikles Thema. Wenn Start-ups ihre Serie A oder B abschließen, bekommen sie oft immense Bewertungen und dann heißt es, dass die Firmen zwei bis drei Jahre Zeit haben, in diese Bewertung hineinzuwachsen. Also man bewertet ein Unternehmen schon auf Basis eines Niveaus in der Zukunft. Wenn dann aber auf der Makrotrendseite oder sonst irgendwo etwas passiert, was die Entwicklungskurve verändert, hat man plötzlich Probleme, die nächste Anschlussfinanzierung zu bekommen.

Das ist genau das Dilemma, in dem viele jetzt stecken. Wie macht ihr das?

Johannes: Wir haben die Dinge immer so lange genau so gemacht, bis es so weh tat, dass wir gezwungen waren, den nächsten Schritt zu gehen. Dadurch wussten wir auch, dass der nächste Schritt für uns mit weniger Risiko verbunden ist. Wir müssen da nicht reinwachsen, es passt uns. Dieses Mindset unterscheidet aus meiner Sicht eigenfinanzierte Start-ups von fremdfinanzierten Start-ups, wo die Kapitalgeber einen ganz anderen Leistungsdruck ausüben, Entwicklungen sehen wollen, KPIs definieren, die man erreichen muss, um z.B. auch die Anschlussfinanzierung zu sichern. Zumindest bei Equity-based Finanzierungen, wo die Gründer Anteile am Unternehmen abgeben, ist der Anreiz der Investoren ja, ihr Geld zu vermehren. Und das geschieht eben in der Regel über die Steigerung des Unternehmenswertes, und diese Steigerung des Unternehmenswertes wird an der Umsatzsteigerung gemessen. Genau dieses Spiel haben wir in den letzten zehn Jahren gespielt und alle haben mitgespielt: der Business Angel, der Privatinvestor, der VC bis hin zum Börsengang. Und plötzlich funktioniert das nicht mehr so gut und Unternehmen, die bisher nur am Wachstum und am CLV gemessen wurden, müssen sich plötzlich die Frage der Profitabilität stellen und müssen jetzt lernen, wie so ein bootstrapped Unternehmen zu agieren.

Wo gab es - abgesehen von den Umzügen - neuralgische Punkte, wo es so wehgetan hat, dass es einfach nicht mehr ging?

Johannes: Wir haben zu Beginn des Duschbrockens bewusst Dinge gemacht, die große Firmen nicht machen können. Zum Beispiel haben wir jeder Bestellung eine handgeschriebene Karte beigelegt und uns bei den Kunden bedankt. Aber irgendwann saßen wir jeden Abend mit einem riesigen Stapel Karten da und haben gemerkt, dass das so nicht mehr funktioniert. Da haben wir uns überlegt, wie wir das automatisieren können. Denn wir wollten uns auch weiterhin bei den Menschen bedanken, die mit dem Duschbrocken Millionen von Plastikflaschen eingespart haben. Das meinen wir wirklich ernst. Also haben wir ein Programm geschrieben, das uns automatisiert Informationen über die Bestellhistorie des Kunden liefert. Jetzt gibt es zu jeder Bestellung einen Flyer, auf dem steht: "Cool, dass du schon seit 320 Tagen Duschbrocken benutzt. Übrigens hast du damit schon 24 Plastikflaschen eingespart. Dafür wollten wir uns bedanken." Mit diesem automatisierten Prozess wollten wir aber nicht von Anfang an starten. Denn der Entwicklungsaufwand ist relativ hoch, wir mussten einen großen Drucker kaufen, der randlos drucken kann, und eine Schneidemaschine. 

Kannst du weitere Beispiele nennen?

Johannes: Bei den Verpackungen war es ähnlich. Am Anfang haben wir alle Duschbrocken einzeln verpackt und mit Siegelstempeln in der Farbe des jeweiligen Duschrockens versiegelt, um auch mit der Verpackung ein Zeichen zu setzen: Hier ist alles handgemacht. Aber irgendwann wurde es einfach zu viel und wir hatten Blasen an den Fingern. Und dann mussten wir auch da den nächsten Schritt gehen. Tools ist auch so ein Thema: Diverse fremdfinanzierte Unternehmen gehen gerade ihre Tool-Listen durch und überlegen, welche sie so wenig nutzen, dass sie sich die Lizenzkosten sparen können. Wir haben so etwas nicht. Wir schaffen Tools immer erst dann an, wenn es keine Alternative gibt. Ein Beispiel ist der WhatsApp-Newsletter. Wir nutzen WhatsApp relativ stark und da gibt es verschiedene Programme, die einem helfen, Automatisierungen und Kommunikations-Flows aufzusetzen. Die sind aber relativ teuer, jede Nachricht kostet um die 15 Cent. Deswegen machen wir das immer noch manuell mit dem Handy über WhatsApp und haben mehrere Verteiler, mit denen wir arbeiten. Auch da stellen wir uns die Frage: Wann ist der Schmerz so groß, dass wir das alles mit einem Gerät machen, bis wir da wechseln?

Wie habt ihr anfangs die Warenfinanzierung gemacht?

Johannes: In Wachstumsphasen ist die Liquidität oft ein großes Problem. Wir haben oft teurere Einkaufspreise für kleinere Abnahmemengen in Kauf genommen, um liquide zu bleiben. Und wir haben bei den Löhnen gespart, um möglichst viel Geld im Unternehmen zu behalten - vor allem im Hinblick auf die Rohstoffe. Und nach den ersten Bestellungen haben wir sehr oft mit unseren Produzenten gesprochen, wie es mit den Zahlungszielen aussieht. Gleichzeitig lieben wir aber auch zwei Prozent Skonto. Alles in allem haben wir einfach immer so viel Ware eingekauft, wie unser Bankkonto hergab, und konnten so viereinhalb Jahre Wachstum relativ entspannt bewältigen. Am knappsten war unsere Liquidität in der Vorbereitungsphase auf die "Höhle der Löwen". Auch das konnten wir aus eigener Kraft stemmen, aber wir hatten einen Plan, wie wir Working Capital ins Unternehmen bekommen, ohne Anteile abgeben zu müssen. Denn bei Illiquidität droht ja auch die Insolvenz. Da haben wir mit der Bank gesprochen, aber auch mit unserem privaten Umfeld, aber das haben wir dann nicht in Anspruch nehmen müssen.

Du hast gerade gesagt, dass ihr viereinhalb Jahre Wachstum relativ entspannt aus eigener Tasche finanziert habt. Glaubst du, ihr hättet schneller wachsen können, wenn ihr Geld von außen gehabt hättet?

Johannes: Das ist schwer zu sagen, weil man den genauen Vergleich nicht hat. Aber ich glaube schon, dass wir das Potenzial gehabt hätten, schneller zu wachsen. Wir wollen zum Beispiel ab dem ersten Auftrag profitabel sein. Dadurch begrenzen wir unsere Kundenakquisitionskosten sehr stark. Fremdfinanzierte Unternehmen sind da weniger streng und schauen mehr auf den CLV. Da reicht es, wenn der dritte Auftrag die Gewinnschwelle erreicht. Diesen Zeithorizont haben und wollen wir nicht. Bei uns muss der erste Kauf profitabel sein, sonst kürzen wir das Marketingbudget für die entsprechenden Kanäle. Aber natürlich wäre es schön gewesen, wenn wir 200.000 oder 500.000 Euro mehr in Werbung hätten investieren können, um Kunden zu gewinnen. Gleichzeitig weiß man nicht, wie nachhaltig die Kunden gewesen wären, die man dann gewonnen hätte. Wir haben in den letzten zwölf Monaten zum ersten Mal gespürt, dass es schwieriger geworden ist, neue Kunden zu gewinnen. Das Thema Nachhaltigkeit hat an Relevanz verloren und die Leute überlegen sich angesichts der gestiegenen Lebenshaltungskosten eher, ob sie etwas Neues ausprobieren. Gleichzeitig ist aber unsere Kundenbindung über den gesamten Zeitraum gleich geblieben. Und da wir unser Geschäft immer auf Basis unserer Bestandskunden und deren Verhalten geplant haben, können wir auch jetzt noch relativ entspannt sein. Das Neukundenwachstum ist für uns nur das Sahnehäubchen, das uns weitere Aktionen ermöglicht. Aber wir müssen keine Mitarbeiter entlassen, wenn wir hier unsere Wachstumsziele nicht erreichen.

Glaubst du nicht, dass du für den nächsten Entwicklungsschritt irgendwann Geld von außen brauchst und Anteile abgeben musst?

Johannes: Wir verschließen uns dem nicht ganz, aber wir sehen das jetzt noch nicht als Thema. Und ich bin so ein Verfechter von Bootstrapping, weil ich es wichtig finde zu zeigen, dass es auch Gründungsformen gibt, die auch mit wenig Kapital möglich sind und die einem viel mehr Freiheiten im Unternehmen lassen. Wir bremsen manche Leute aus, die gerne gründen würden, weil sie das Gefühl haben, sie müssten neben der Zeit für den Geschäftsaufbau auch noch Zeit und Kontakte für Investor Relations aufbauen. Ich kenne einige, die arbeiten nur noch die Hälfte der Zeit am Produkt und die andere Hälfte an der Kapitalbeschaffung. Viele denken, dass das der automatische Weg ist und denken gar nicht darüber nach, wie man ein Produkt ohne Geld aufbauen kann. Und ich finde es jeden Tag schön, ins Büro zu kommen und zu wissen: Die Leute, die hier sitzen, arbeiten alle daran, das Beste für Duschbrocken herauszuholen und haben keine andere Agenda. Und ich finde es auch schön, dass ich niemandem Rechenschaft schuldig bin, der mir Geld gegeben hat. Nur weil der in zwei oder vier Jahren einen Gewinn sehen muss, deckt sich das nicht mit den Interessen des Duschbrockens. Und diese Diskussionen nicht führen zu müssen, das finde ich total angenehm. Man sieht ja immer wieder, dass Gründer Entscheidungen treffen müssen, hinter denen sie selbst nicht zu 100 Prozent stehen, nur weil der Investor sie dazu zwingt. 

Ist Bootstrapping aus deiner Sicht eine Option für jeden Gründer?

Johannes: Nein, es gibt natürlich auch andere Geschäftsmodelle, die genauso langfristig angelegt sind. Für kapitalintensive oder forschungsintensive oder entwicklungsintensive Branchen ist Bootstrapping nicht möglich. Da, wo hohe Anfangsinvestitionen notwendig sind, habe ich vollstes Verständnis dafür, dass man das nicht aus der eigenen Tasche finanziert. Aber ich glaube schon, dass wir in den letzten Jahren in die Falle getappt sind, dass wir in der Phase des großen Wachstums das Gefühl hatten, alles muss über klassische Finanzierungsformen laufen. Auch die Berichterstattung über Start-ups hat immer nur den Unternehmenswert als finanziellen Erfolg als Messgröße genommen. Gleichzeitig haben wir aber gesehen, dass diese Art der Gründung nicht immer zwangsläufig zum größten finanziellen Erfolg führt. Die Gründer sind zwar auf dem Papier reich mit ihren vermeintlichen Milliardenunternehmen. Aber dann kommt die erste kleine Krise, und dann sieht man den Gorilla-Gründer, einst das deutsche Start-up-Wunderkind, mit nichts als einem netten Managerbonus von Getir das Unternehmen verlassen. Wir messen unseren Erfolg nicht an Wachstum und Unternehmensbewertung, sondern an Kundenbindung, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Profitabilität.

Florian Heinemann von Project A hat kürzlich angezweifelt, dass VC die richtige Finanzierungsform für D2C Brands ist, da die wenigsten Brands die dafür notwendigen Umsatzgrößen erreichen. Was sagst du dazu?

Johannes: Der klassische Case für Finanzinvestoren oder auch strategische Partner fängt bei zehn Millionen Euro Umsatz im Jahr an. Da sind wir mit Duschbrocken noch nicht. Wir planen für dieses Jahr mit fünf bis sechs Millionen. Ich möchte es mal andersherum formulieren: Ich glaube, dass das Geschäftsmodell von D2C es den Gründerinnen und Gründern ermöglicht, mit weniger Geld in den Markt zu kommen und dass es eine demokratisierende Möglichkeit ist, eine Marke aufzubauen. Die Technologie ist günstig und man kann viel nischiger starten. Bei uns war zum Beispiel "Reisen" der klare Fokus auf dem deutschen Markt. Das hat uns natürlich eingeschränkt. Aber das war in Ordnung. Und wenn wir jetzt einen Laden in Stuttgart aufgemacht hätten, weiß ich nicht, ob unsere Zielgruppe, die wir definiert hatten, groß genug gewesen wäre, um zu bestehen, bei den hohen Kosten, die so ein Laden ja auch mit sich bringt.

Bootstrapping wird gerne mit Selbstausbeutung der Gründer gleichgesetzt. Wie geht es dir?

Johannes: Zum Glück hatten wir bisher nur gute Probleme. Und ich weiß nicht, wie ich reden würde, wenn wir Zeiten gehabt hätten, in denen wir nicht gewusst hätten, wie es weitergeht. Ich glaube aber, dass ich in Phasen, in denen es Probleme geben kann, entspannter bin, wenn ich weiß, dass ich keinen weiteren Investor an Bord habe. Wir sehen bei den Start-ups, die wir kennen, dass in solchen Phasen der größte Painpoint ist, dass der Investor dann zum Hauptkunden wird. Man arbeitet dann nicht an der Umsetzung der Idee, sondern an der nächsten Finanzspritze. Und für mich ist es auch eine schönere Marktvalidierung, wenn ich nicht noch ein Jahr weitermachen kann, weil ich wieder Geld bekommen habe, sondern weil es Kunden gibt, die unser Produkt gut finden.

Habt ihr inzwischen genug Geld, um wieder bei euren Eltern auszuziehen?

Johannes: Klar, inzwischen haben wir sogar Wohnungen mit eigenen Kinderzimmern. Aber wir versuchen weiterhin, so viel Geld wie möglich in Duschbrocken zu stecken, weil wir noch viel Potenzial sehen und glauben, dass die Geschichte von nachhaltigen Produkten, die Spaß machen, noch nicht auserzählt ist. In den nächsten zwei Monaten werden drei weitere Produkte auf den Markt kommen. Wir haben viel in die Produktentwicklung investiert und wollen noch mehr Plastikflaschen den Garaus machen.

Ihr seid aber noch nicht im Handel?

Johannes: Nach DHDL hatten wir Aktionsware in Drogeriemarktketten. Aber das war für uns nie ein besonders attraktiver Kanal. Wir denken auch darüber nach. Aber im Moment überwiegen die Nachteile. Und unser Fokus liegt auf dem direkten Kundenkontakt.

Glaubst du, dass die Investoren auch nach der Krise mehr auf Profitabilität achten werden als in der Vergangenheit?

Johannes: Nein. Ich glaube, sobald die Konjunktur wieder anzieht, wird die Fokussierung auf Profitabilität wieder aufhören. Diese Kosteneffizienz wird jetzt ein bisschen übergestülpt und dann schnell wieder vergessen. Dann will man wieder richtig Gas geben und hat das Gefühl, wenn wir noch mehr machen, dann können wir noch schneller wachsen, und so läuft man wieder in das gleiche Szenario hinein - bis die nächste Krise kommt. Wenn man sich die Zahlen anschaut, dann sieht man: Gebootstrappte Unternehmen überleben häufiger und länger. Also: Ich bin zufrieden, so wie es ist.